Du lager de beste historiene selv - og det er et godt ledergrep!

-->

I dag har jeg vært på Leder og HR-dagen for første gang. Det er en årlig tilstelning av Næringsforeningen Haugalandet. En ganske intim konferanse. Du kommer inn klokka åtte om morgenen med litt mys i øynene, - og der er scenen like stor som den store Haugalandskonferansen, men med runde bord og hvite duker og nydelig lyssetting.

Jeg er lettantennelig i sånne sammenhenger. En gang slutta jeg i jobben fordi jeg var på et bra foredrag, sånn at jeg kunne skrive phd om temaet for foredraget - hvordan skape endring fra der du er, og ikke minst - hvorfor er foredraget så populært når det ikke fins forskning på at det skaper endring.

Til forskjell fra forskning på naturvitenskapelige fenomener, er jo ledelse en sånn ting som ikke kan sies en gang, og så funker det sånn for alltid. Sist jeg sjekka, jobba de fleste ledere med folk, og folk trenger å bli minnet på hva som er viktig en gang i blant.* Det er faktisk et hovedpoeng i phd-en min. Det gode foredraget liver opp gamle sannheter og selvfølgeligheter gjennom å sette nytt perspektiv, og på sitt beste kan det minne oss på de viktige tingene i livet og i arbeidslivet, og gjør at vi skal gjøre litt mer av de gode grepene når vi kommer hjem.

I dag fikk jeg bakoversveis av ei drivende dyktig dame. Linda Eide, folkens, med sitt foredrag om meirfiksjon, kunne vært en oppsummering på det jeg har skrevet på etter jeg bytta jobb. Avhandlingen min handler om hvordan opplevelser, som f.eks foredrag, kan bidra i jobb. Meirfiksjon, Linda sitt eget uttykk, handler om hvordan fortellinger gjør at folk forestiller seg noe i hodet som ikke er sagt, men som gjør historien sterkere. Ved å inkludere sammenhenger og det vi i antropologien kaller tjukke data, tillater vi at folk lager sine egne bilder og fortellinger ut i fra hvem de er og hva de har i bagasjen fra før av.

Som arbeidstagere i norske bedrifter har vi mye av det samme i bagasjen. Linda Eide sitt forslag er å ikke la seg fortrylle av trend-ordene, og heller bruke så enkle ord som mulig for å gi folk mulighet til å lage sine egne bilder i hodet. Vi trenger ikke å snakke om å levere på aktiviteter, kommunen trenger ikke si at de leverer tjenester når de driver sjukehjem, vi trenger ikke si at vi skal nedskrive verdien i en balanse - med mindre vi ikke vil at folk skal forestille seg noen ting som helst og bare synes at vi høres smarte ut.

Det offisielle, byråkratiske ledelsesspråket er ofte godt til å høres kunnskapsrikt ut. Det er ikke så godt til å lage bilder i hodet på folk som beveger, blir oppfatta - huska og så kan bidra til forandring. Der er det en vanskelig balansegang. Linda Eide har autoriteten til å si ting enkelt og nydelig, mens en leder må bevege folk med en blanding av autoritet og enkelthet. Man trenger ikke gjøre det mer innviklet enn det er. Hvis du mener at folk blir i jobben fordi de setter pris på arbeidet, ikke si at indre motivasjon gir mindre turnoverintensjon. Det kunnskapsrike språket er glatt og sklir unna som såpestykket i badekaret. Det høres kanskje smart ut, men skaper liten interesse.

Hennes råd er at man må snakke som om det står noe på spill - og her skal jeg bruke hennes eksempel. På den ene siden viste hun Bergen kommune sin oppfordring i en helsides annonse til sine innbyggere: "TENK PÅ LUFTEN - LA BILEN STÅ" - etterfulgt av en rekke fine og konkrete forslag til hva som kan gjøres. Annonsen er det umulig å være uenig i, men den treffer ikke noe i deg - du skulle sikkert latt bilen stå, men det passer ikke helt. 

Som en motsetning viste hun hvordan amerikanske myndigheter reklamerte for samkjøring for å spare bensin under andre verdenskrig. De sparte ikke på antydningen om at det har store konsekvenser for deg som menneske om du ikke føyer deg etter forslaget:  

Dette er kommunikasjon som fenger - som inspirerer deg til å lage din egen fortsettelse av historien med sterke virkemidler. Linda fortsetter, og forteller om hvordan man kommuniserer godt med å bruke virkemidler som setter igang fantasien til tilhørerne. Dette stemmer helt overens med mine egne funn, men jeg bruker et annet ord enn meirfiksjon. Jeg skriver en avhandling på akademisk engelsk der jeg bruker ord for å argumentere, ikke inspirere. I mitt språk sier jeg at historiene må ha dualitet. Det er foreløpig ikke en floskel. 

Dualitet betyr at ordene må presentere oss med et spenn av muligheter for tolkning og involvering. Slik kan hver og en kan koble seg på den måten de vil, og de syns det er bedre fordi de har jo funnet på sin egen tolkning, ikke blitt fortalt hva de skal gjøre. Noen av oss er nesten selvantennende, og kan nærmest få inspirasjon av hva som helst til å skape historier. Slik tror jeg Linda Eide er, og slik er folka i Livsverkene som bidrar med empiri og eksempler til avhandlingen min. Men for folk flest, så hjelper det at begrepene blir formidla - men de må fortsatt ha en dualitet, et innlagt tolkningsspenn.

Faren min var ekspert på fjordspenn som dette, det er et annet langt spenn.

Begrepet jeg starta med for ti år siden, positive avvik, har i seg et sånn langt spenn. Faktisk trenger det veldig lite historiefortelling før folk tolker i vei og tenker de vet hva det begrepet er. Nettopp derfor måtte jeg legge det vekk som akademisk begrep, og finne ut hva det er et eksempel på. Andre ting, som en visjon, kan også ha i seg et godt spenn, iallfall i starten. "Vi gir bedre opplevelser ... [av reise, bank, IT, you name it]" -  er kanskje veldig inspirerende når de blir skapt, men etterhvert mister de kraften sin ettersom de går inn i dagligtale. Historiene må holdes levende.

Det er da vi trenger en Linda Eide, som forteller oss med stor kraft og innlevelse hvordan det er viktig med formidling. Hvordan vi kan bli bittelitt bedre av å lære hennes antydningskunst. Det gjelder å forenkle, kutte ut trend-ordene og fylle på med konkret sammenheng og kontekst. Meirfiksjon handler om å tørre å la folk tolke selv, og satse på at vi tolker tilstrekkelig likt til at vi kan dra sammen i samme retning.

Og det er her konferansen som helhet - med arbeidsmiljø med selvstendighet og gode historier faller sammen. Gjennom forskningen min fant jeg ut at folk godt kunne bli inspirert av gode foredrag, og så likevel ikke få noe resultat i organisasjonen. Fristelsen til kontroll blir ofte for stor. Man blir inspirert, legger fine planer for framtida, og tenker at det er et resultat i seg selv. Men historiene er ikke produkter, det er starten på en prosess. Dersom man blir fristet til å ta kontrollen, bestemme hva som skal skje, da knuser man dualiteten og tolkningsrommet. Da blir historien død, flat og uinspirerende. Minusfiksjon. 

Jeg har tro på at meirfiksjon eller begreper med dualitet kan være veldig viktig for å sette perspektiv, se ting fra andre perspektiver, og sånn kan det bidra til endring. Du trenger ikke vente med å fortelle historien til du vet hva du vil si med den. Det handler om å prøve seg fram, start med en assossiasjon. "Dette minner meg om...", "jeg vet ikke helt hvor jeg vil med dette", "kanskje det kan være noe å lære av den gangen". En assosiasjon er den enkleste måten å starte å lage egne historier på, og de trenger slett ikke å være foredragsklare for at noen andre kan fortsette, og hvem vet? - plutselig har dere løst et problem dere ikke visste at dere hadde. Og uansett, så kan det hende det var gøy. 

Derfor, vi kan ikke bare dra inn ekspertene, vi må trene på historiefortelling selv også, og ikke minst - trene på å holde tolkningsrommet åpent slik at nestemann også får trent seg. 

 Den største hindringen er ofte tid, i en presset arbeidshverdag, og at det å fortelle hverandre historier oppleves som for gøy for å kunne være nyttig jobb. 

Det å fortelle historier er den enkleste og billigste måten å drive kompetansedeling på, skape engasjement, og minne oss på hvilke verdier vi står for, og hva vi holder på med. Det koster lite, og kan gi mye. 

Hvem vet hvilke resultater det kan gi i organisasjonen? 

* Og en liten påminnelse: Pål Molander fra Stami sa, som et ekko fra sist jeg jobba som forsker på kunnskapsarbeid, at å jobbe med arbeidsmiljø er å jobbe med Norges gull. Du kan sette store krav til selvstendige arbeidere, og de løser oppgavene. La folk få bidra i bedriften for å bedre arbeidsmiljø, ikke invester mer i kake på fredag. 

Hva er en by uten biblioteket?

Biblioteket er et veldig fint samlingspunkt i byen.  Malala Yousafzai sier at en by uten bibliotek er som en kirkegård. Kirkegårder er ikke møtesteder. Men på biblioteket kan man møtes uten kjøpetvang, finne kunnskap, ikke konsum, og finne roen til å tenke. Det har jeg gjort ofte på Åkra - biblioteket som nå skal legges ned, uten noen god grunn. 

Her jeg sitter nå, på folkebiblioteket i Trondheim, er det mange som møtes. Folk i alle farger (de fargene som folk flest kommer i, iallfall) sitter langs vindusrekka med pc-ene sine. I avisavdelinga sitter det folk i nesten hver stol, og leser aviser du ikke får på døra. Ikke her. Her kan jeg til og med lese Haugesunds avis hvis jeg har lyst.

The Reading Room. Bittelite utsnitt av bøker i tre høye etasjer. 

Jeg heiser den hvite servietten - bonustur er gøy!

Handling fører til holdning¹. Ikke nødvendigvis motsatt - det har jeg fått kjenne på kroppen i helga. Ja, for hvor ellers er det man skal kjenne ting?

Dette blogginnlegget er en russisk dokke. Se om du følger med på lagene mine, innerst er det en hvit serviett.

Jeg var sammen med Appex, jobben til min kjære Eivind, på bonustur til København. Lørdag var vi på Wallmans salonger. En kabaret-forestilling der man sitter ved bord med hvite duker og tøyservietter og så på dansere og sangere som gjorde medleyer av kjente artister innen mange sjangere. Det var litt som musikalen Cabaret, og reklamert slik også. Når virkeligheten butter litt imot, eller noe virkelig trengs å feires, - Wallmans er for alle. I motsetning til musikalen var vi der bare en kveld, det var ikke Tyskland på 30-tallet på utsiden. Et av numrene var til og med CABBAret - tyske kostymer møter svenske sanger.

Det vi kan tåle av smertelig samarbeid og kollegial kritikk

Når jeg skriver om organisasjoner uten å jobbe med noen veldig normale organisasjoner er det alltid en fare at jeg lager til den normale organisasjonen som et vrengebilde, en stereotyp, en stråmann som egentlig ikke finnes. Derfor er det gull verdt å ha gode samarbeidspartnere som kan hjelpe til, korrigere, og bidra sånn at jeg faktisk treffer. 

Dette innlegget viser to aspekter ved samarbeid. For det første at det er viktig å ha samarbeidspartnere som er ærlige, men gir kritikk på en raus måte. Det andre er at kritikk kan gjøre vondt, men når det kommer fra en raus samarbeidspartner er smerten til å holde ut. I dette innlegget vil jeg fortelle dere om hvordan jeg samarbeidet med min søster Ragna. Hun døde altfor tidlig, og jeg tenker på det ganske ofte faktisk. Vi hadde det jeg vil kalle en raus relasjon. For det første var hun både diskusjonspartner, kollega og storesøster. For det andre fikk vi begge brynt oss - vi gav hverandre motstand, men endte alltid opp som venner. 

Jeg tror ikke at jeg hadde fått jobb som forsker for snart ti år siden hvis hun ikke hadde hjulpet meg med å løse oppgavene jeg fikk før jeg ble ansatt. Til min første forskerjobb ble jeg først utsatt for et fem-timers intervju, men etterpå var de enda usikre på om jeg var så analytisk anlagt som de kunne ønske seg. Kanskje ikke så rart, ettersom jeg hadde hatt det strålende på intervjuet og fått slengt ut den ene ideen etter den andre uten å trenge å være særlig kritisk. 

Jeg fikk tilsendt 14 sider intervjumateriale fra en industribedrift. Jeg hadde aldri jobbet analytisk med en bedrift før. Jeg hadde min erfaring fra frivillig arbeid, og dessuten var jeg menig lystekniker på teateret på det tidspunktet. Jeg leste og svettet og analyserte - hva var det som foregikk i intervjuet? Det gjorde det ikke bedre at jeg fikk materialet fullstendig uten kontekst, det var opp til meg å gjette hva det var jeg burde fokusere på. En glipp, kalte de det etterpå.

Eksempelet var en bedrift hvor ledelsen sammen med en konsulent hadde tenkt ut noen kloke tanker om hva framtida kunne bringe, og så satt de igang med prosjektet uten å egentlig forankre det blant dem som skulle gjennomføre. Det var vel egentlig konsulenten som hadde hatt mesteparten av ansvaret for ideen, og han hadde entusiastisk vist fram noen muligheter, fått testa dem ut med ledelsen, som syntes det var spennende. Men jeg tror ikke at folka i bedriften i stor grad hadde bidratt i ideutviklingen. Og de ansatte hadde iallfall ikke bidratt: det kunne virke som om det hadde stranda på grunn av at de ansatte ikke helt så poenget.

Det var som om konsulenten hadde funnet det magiske teppet, tatt seg en fantastisk tur med ledelsen på slep, og så kommet med noen planer, uten å invitere noen flere opp på teppet med seg. Dette husker jeg, for det var den endelige analysen min. Men før det hadde jeg en foreløpig analyse som jeg nok har fortrengt. For jeg husker godt responsen jeg fikk når jeg delte den første analysen. Jeg delte det jeg hadde skrevet med søstera mi, Ragna, før jeg skulle sende det inn til mine potensielle kolleger.

Ragna hadde jobba som ingeniør i industrien i mange år. Så slutta hun i jobben sin og begynte å studere sosialantropologi - hun fulgte i mine fotspor. Det betydde at vi kunne snakke sammen om de samme tingene, men fra helt ulikt synspunkt. Hennes respons på analysen av industribedriften var latter. Høyt og lenge. "Tror du virkelig at det er noen i vanlige jobber som oppfører seg slik du beskriver her - at de gir ut oppgaver som kommando heller enn som forespørsler? Det er ikke en gammeldags militærorganisasjon du beskriver, og du kan heller ikke anta at det var det."

Det var nemlig slik det så ut for meg som leste et intervju, og måtte gjette meg til hva som hadde skjedd, uten industri-erfaring i det hele tatt. Ragna var treffsikker, og det er ikke til å stikke under en stol at jeg ikke helt klarte å le. Det gjorde ganske vondt, faktisk. Det kan gjøre vondt å ta feil. Da var det ganske heldig at jeg har fått lært sånne ting av ei søster som jeg visste at brydde seg, og ikke en eller annen velmenende bedreviter uten annet forhold enn det kollegiale. Altså sånne som setter det på plass med "sånn gjør vi det ikke her" når du kommer med ideer. Sånne har jeg både lært meg å lytte bedre til. De er viktige å få med seg og man må tilpasse ideene sine til dem, og samtidig må man få en distanse til den ubehagelige posisjonen de setter en stakkars ide-innehaver i.

I analysen fikk jeg putta inn noen "som om" og noen forbehold, beskrivelser som viste at jeg skjønte noe av hvilken kontekst intervjuet kunne ha vært i. Det må ha fungert, siden jeg fikk jobben. Det å få diskutert ting, kan gjøre argumentene mer robuste, siden motforestillingene mot dem er innbakt i teksten. 

Ragna skrev hovedfag i sosialantropologi om hvordan det er å være i en utsatt gruppe på en arbeidsplass. Hun skrev om kvinner som jobbet offshore, og hvilke teknikker de brukte for å bli hørt på en mannsdominert arbeidsplass. Etterhvert fikk hun seg en forskerjobb, i instituttsektoren, akkurat som meg. Vi fortsatte å diskutere. Det var kanskje en del ting vi fikk diskutert på fritida som demmet opp for at man som oppdragsforsker ikke har så god tid til å ta de dyptgripende samtalene på jobb. 

Dersom man har noen å dele med, som deler av tida si, får man skjerpet seg, og resultatet blir bedre. Ragna var  en av mine første samarbeidspartnere av typen som jeg kjenner såpass godt at vi diskuterer alle typer problemstillinger, litt på utsiden av det man skal. Da fungerer samarbeidet både som trening på å ta kritikk og  som videreutvikling av problemstillingen. Man trenger rause relasjoner for å kunne utholde kritikken, selv når den er godt ment.

Kanksje er det sånn at samarbeid gir bedre resultater når man tør å være sårbar underveis? Jeg vil veldig gjerne ha dine kommentarer!

Dette blogginnlegget er på en måte oppfølgeren til innlegget  Raushetens tid og rommet for kritikk, Så har jeg skrevet videre på det slik at det ikke er så privat som det var i første versjon.

Raushetens tid og rommet for kritikk

også publisert på levevei.no - http://www.levevei.no/dine-perspektiver/raushetens-tid-og-rommet-for-kritikk/

Er det på tide å utfordre seg selv og andre til å være rausere? Hvordan er det mulig i organisasjoner? Eller aller mest – hvordan kan politikk og uenigheter utspille seg på en raus arena?

Det er diskusjonstema når James Alexander Arnfinsen diskuterer Demokrati 2.0 med Kathrine Aspaas. Kathrine har skrevet boken Raushetens tid - der hun kommer med eksempler på at ting som tyder på at en ny tid er kommet, en bølge som vil vaske over stadig mer av samfunnet.

Omsorg er den nye effektiviteten.  Ansvar er den nye friheten. Hun gjør en rekke smarte omdefineringer. Jeg tror det gjør det enklere å få innført mer raushet i samfunnet. At hun hevder tiden er inne for det, er et flott grep for at raushet skal vinne mot det kjipe.

 I kjiphetens tid der alle er opptatt av konkurranse og produktivitetsvekst hos seg selv, til en tid der man innser at det er mulig å vokse sammen. (Lest på to måter). 

Jeg koser meg med podcast-programmet, og mens hun forteller om hvordan hun selv kjenner på at beundring ofte kamuflerer seg som misunnelse, merker jeg at jeg ikke er fri for misunnelse selv.

Jeg merker det fordi hun har fått til så mye av det jeg vil, fått dokumentert så mye, og hun er jo ikke forsker engang! (Riktignok veldig smart og et multitalent, men likevel!) Jeg skulle jo kunne komme med sånne glupe ting, og fått det ut i verden også.

Vi er del av samme strømning, og det liker jeg. Men det jeg forsker på med antropologisk feltarbeid bruker hun TED-foredrag og nevrostudier til å argumentere for. Det er ikke dumt, det er bare det at jeg ikke får lov.

Sånne studier får ikke jeg lov til å bruke, for det er ikke sånn vi argumenterer på mitt fagfelt. Vi utleder ting på en annen måte, og derfor har jeg også trua på at vi skulle kunne klare å argumentere med bare kvalitative data.

Det er egentlig ganske deilig å kunne kritisere folk sånn rent faglig sett. Det er nemlig rett som Kathrine sier – bak misunnelsen ligger det oftest beundring. På samme måte: bak kritikken ligger det noe annet verdifullt, som vi også skal ta med oss. Der ligger muligheten for å kunne bidra.

  

En gang tilbake i slutten av tenårene, i mitt første studieår, husker jeg en medstudent som lot meg lese gjennom hjemme-eksamenen sin. Vi var jevnaldrende, og jeg kunne sikkert ha konkludert som henne, men det ante meg at det var upassende i akademia: “Disse forfatterne skriver så rått bra at jeg ikke klarer å si det bedre selv”. 

I dag er jeg nesten 20 år eldre, og har fått pondus både på den ene og den andre måten (hurra!). Jeg kan fremdeles føle at masse av faglitteraturen er skrevet så rått bra at jeg både er enig og ikke kan si det bedre selv. Men det er faktisk når jeg er uenig at jeg har en jobb å gjøre. Det er da jeg kan finne ut hvordan jeg tydelig kan få sagt hva jeg er uenig i, og utdype det, og si hva jeg tenker kunne ha vært bedre. Det er nettopp på den måten jeg kan få gitt mitt bidrag. Ellers er jo en “tommel opp” alt jeg har å bidra med. Det er ikke dumt det altså, å like noe. Men skal man virkelig heie noe fram, og få ting til å vokse – sammen – må tommelen sitte fast i ei hand som tar grep og bidrar.

Tommel opp - men heldigvis mest prat?

En av de måtene jeg håper å bidra på, er nettopp at det skal bli mer legitimt å bruke et samfunnsvitenskapelig kunnskapssyn til å få gjennom handlinger. Det er en av mine kjepphester som jeg kommer tilbake til gang på gang. Jeg har skrevet blogginnlegg om det flere ganger også. For eksempel i artikkelen Kunnskap, troverdighet og skjønnhetskonkurranser.

Det som er spennende er at det fins mange måter å argumentere på for det samme. Det spørs bare på hvilket språk man velger, og å tørre å si noe med de dataene man har. Og så kan man legge på sin egen mening. Og nå er min: Ja, og kritikk er det nye bidraget. 

Men. Men. Det sies i ledelseslitteraturen at man alltid skal si «ja, og». Men «nei, Men» har også sin plass. Det er ikke raushet hvis alle må være enige, og det er de også inne på i programmet. I politikken kan man være enig om målene, men ikke midlene, eller ingen av delene. Alle kan ikke alltid få alt de vil, vi må velge. 

Da er det raust å prøve å forstå motpartens synspunkt, å gi rom til at det skal forklares, selv om man ikke er eller blir enige. Særlig når det gjelder folk som gjør noe nytt. De vi andre ler av, er gjerne de som forandrer verden. Kathrine Aspaas sier i podcasten med James at vi burde stoppe opp ved hånlatteren, bytte den ut med undring – finne ut hva nyskaperen vil, enten hun får det til eller ikke. 

Jeg er ikke uenig i at undring er viktig. Men vi må ikke gjøre det for alvorlig, det har jeg lært gjennom feltarbeidet mitt på nyskapere som bor usentralt i Norge, i kjerneområdet til criticus norvegicus vulgaris eller grått norsk bygdedyr om du vil. 

Humor er kjempeviktig når man skal skape noe nytt, for humoren døyver smerten ved at det meste man prøver på, det feiler. Det er nettopp det som er hemmeligheten til å lykkes: å tørre å prøve igjen. Det å gjøre en fiasko eller fler, og så bruke dem som læremateriale, det kan være veldig ubehagelig. For det er sånn med å lære: at når man vet det man vet når man feilet, ville man aldri gjort det samme om igjen. Men det å ikke gjøre noe om igjen, av frykt for å feile, det er iallfall fælt. 

Bilde fra http://www.aim.org/wp-content/uploads/2013/03/Obama-laughing-2.jpg

Det er da det er fint å kunne le av det man har gjort. Nei, ikke hånlatter – men en empatisk latter over vi feilbarlige mennesker. Feiltastiske, som Aspaas kaller det.  Selv om man er alene trenger man å være raus med den litt mer uerfarne versjonen av seg selv. Det naive og ukyndige mennesket som satte i gang med noe som ikke ble helt som det ble tenkt. For hvis alt ble som det var tenkt, hadde det stått skralt til med nyskapingen.

Latteren kan glatte over smerten ved at veien til det nye kan være lang og vond. Men så veldig alvorlig er det ikke. Som en av mine informanter, humørbonden Geir Styve pleier å si: om alt annet feiler, så har vi det iallfall kjekt i lag. 

Av samme grunn kan jeg anbefale podcastshowet til James, levevei.no. Om ikke annet, så er det inspirerende, og jeg har det alltid kjekt når jeg tar med ham på tur. 

Arbeid må læres

I dag har jeg latt meg inspirere av to avisinnlegg. Det ene er Erik Lerdahls kronikk i aftenposten om at kreativitet må læres. Her er jeg helt enig - kompetanse på kreativitet er ikke mystisk og/eller medfødt, det kan trenes.

Den andre artikkelen er fra Dagbladet, der den eminente støyforskeren Truls Gjestland hevder at åpent kontorlandskap er en dårlig idé fordi det er umulig å få til et så lavt støynivå som anbefalt med masse mennesker til stede. (Jeg kjenner Truls fra Samfundet, forresten) Studier av akustikk og støynivå i kontorlandskap er entydige: det bråker for mye. Her kan jeg ikke argumentere mot at landskap kan være støyende, men jeg tror at mange dårlige erfaringer med landskap har med dårlig trening og tilpasning til å sitte i landskap.

Organisering og innovering i Monsters, Inc.

Her i familien får to år gamle Idunn se langfilmer. Hun ser favorittene om og om igjen, og som prinsipp ser vi dem sammen med henne. Så du kan si at jeg har hatt tid til å tenke over innholdet. Jeg føler meg snart i stand til å lansere en egen liten forskningsavdeling for studier av organisasjon og ledelse på film. For det virker som om tegnefilmen har blitt formatet for store fortellinger. Det er faktisk mulig å se dem om igjen og oppdage noe nytt, også for voksne, og fortellingen har nesten alltid en stor omveltning i sentrum. Endringen blir som regel satt igang med en krise, slik det er i det meste av ledelseslitteratur, så det skal vi ikke befatte oss så mye med. Men det som er interessant er hva som innføres som er bedre enn før, og hvordan det innføres. I dag er temaet Idunns første favorittfilm: «Monsters, Inc» fra 2001.