Organisering og innovering i Monsters, Inc.

Her i familien får to år gamle Idunn se langfilmer. Hun ser favorittene om og om igjen, og som prinsipp ser vi dem sammen med henne. Så du kan si at jeg har hatt tid til å tenke over innholdet. Jeg føler meg snart i stand til å lansere en egen liten forskningsavdeling for studier av organisasjon og ledelse på film. For det virker som om tegnefilmen har blitt formatet for store fortellinger. Det er faktisk mulig å se dem om igjen og oppdage noe nytt, også for voksne, og fortellingen har nesten alltid en stor omveltning i sentrum. Endringen blir som regel satt igang med en krise, slik det er i det meste av ledelseslitteratur, så det skal vi ikke befatte oss så mye med. Men det som er interessant er hva som innføres som er bedre enn før, og hvordan det innføres. I dag er temaet Idunns første favorittfilm: «Monsters, Inc» fra 2001.

Monsters, Inc. er filmen om en produksjonsverden som er skjult for oss, ikke ulikt kinesiske bedrifter. I motsetning til virkelighetens bedrifter er vi ikke uvitende konsumenter: vi er uvitende som råvarer. Barns frykthyl er råvare for energien i monsterverdenen. Bak mottoet «we scare because we care» skjuler det seg en bedrift der tomannslag med en tekniker og en skremmer har ansvar for å skremme barn og utvinne kraften i hylene deres til jevn energi som gir strøm til byen Monstropolis.

Dette er vanskelig arbeid. Når filmen begynner er det kraftkrise i byen. Det er tilsynelatende ingen som forsker på alternative energikilder, alt går ut på at lagene må bli flinkere til å skremme barna. Det viser seg etterhvert at et komplott har vært på gang for å utvikle en robot som kan ta over skremmejobben og skremme mye mer effektivt, men uetisk.

Det monstrene er veldig redde for, er å bli infisert med «barnelus». Opplæringen går for det meste ut på sikkerhetstiltak for å unngå kontakt med barn, og så er det opp til skremmelagene selv å trene seg opp til ekspertnivå. Det er først når et barn kommer inn i byen ved en tilfeldighet at hovedpersonene: hårete Sulley og det gigantiske øyeeplet Mike Wazowki, gjør to viktige oppdagelser: at barn ikke er smittefarlige, og at latter er åtte ganger mer effektivt enn skrik.

Dette har de dessverre ikke mulighet til å formidle til ledelsen, siden ledelsen er opptatt med sin komplottaktige forskning på å automatisere skremmeprosessen og ikke vil høre om annet enn det de har bestemt seg for på forhånd. Det ender med at Mike og Sulley må lage sitt eget motkomplott.

Til slutt blir lederen arrestert, og alle de ansatte blir satt på gata. Våre helter gjenåpner fabrikken med et morsommere og mer demokratisk fokus. Nå er skillet mellom skremmere og teknikere mindre skarpt. Skremmer er ikke ansett som en høyrisikojobb lenger, og det virker som om alle har det bedre på jobb. Pisken er bytta ut med gulerøtter og omsorg er viktigere enn konkurranse. Det virker som om når ledelsen slipper opp på kontrollbehovet over de ansatte blir det morsommere å produsere, og som det sies: «latter er åtte ganger mer kraftfullt enn skrik».

For organiseringen er dette en fin vending. De ansatte får mer påvirkning på jobben, frykt byttes ut med glede, og produksjonen øker fordi man satser på mer energirike kilder. Utover det må det ha vært en massiv omstillingsprosess for dem som hadde blitt veldig, veldig gode på skremming, og som nå sto på lik fot med sine teknikere når fokuset gikk over på å få barna til å le. Jeg er sikker på at det var noen som syntes det var ubehagelig, selv om det tilsynelatende ble mer moro på jobb. Ingen liker å miste maktposisjoner, og filmen problematiserer ikke det i det hele tatt. Det kan kanskje ha noe med at ettersituasjonen er mer for en epilog å regne.

Til gjengjeld får vi god innsikt i innovasjonsprosessen, eller mangelen på den. At ledelsen ikke er villig til å se nye muligheter er en sak. Det antydes at ledelsen hele veien har visst at barn ikke er farlige, og dermed er hele premisset for produksjonen feil, «barnelus» har fungert for å holde folk på plass. 

Med en lekende prosess og eksperimentering med råstoff hadde det kanskje vært mulig å finne ut at latter fungerer bedre enn skrik mye tidligere, men på grunn av risikoen har antagelig det vært ansett som for farlig. Selv når ledelsen får ny løsning opp i hendene, klarer den ikke å komme seg ut av sporet den allerede er på. Den kjører seg selv i grøfta, og så er det opp til de ansattes initiativ å starte opp fabrikken igjen.

Spørsmålet mitt er: hvilke transaksjonskostnader medførte eierskifte på en så klønete måte? Heldigvis var den tidligere fabrikken så toppstyrt, og utviklingsprosjektene så hemmelige, at det var lite kompetanse som forsvant i overgangen. Det er ikke gitt i virkeligheten. 

Et eksempel fra den siste uka er Norske Skog Follum på Hønefoss som har bestemt seg for å legge ned produksjonen om et par måneder. Der lages det avispapir, og det selger man mindre og mindre av. Da kommer Viken Skog inn og byr 280 millioner for anlegget. De syns Norske Skog har produsert feil, og har lyst til å sette igang produksjon av tørkerull og servietter, noe som det selges mer av enn før. Da er det litt underlig at ikke Norske Skog kunne ha lagt om produksjonen selv. Kostnadene med eierskifte er nok høyere enn med de samme ved roret.

I dag ble det klart at Norske Skog vil ikke gå med på budet fra Viken. De vil heller tape alle pengene og legge ned, fordi de ikke vil ha konkurranse om det markedet som er igjen. Det til tross for at Viken ikke ville produsere avispapir. Jeg har nok mer kjennskap til Monsters, Inc enn til Norske Skog, men likheten i det å ikke ønske forandring er slående. Her er det mange teoretikere (eks. March and Olsen, 1991) som mener at man bør tenke effektivitet på to måter: som å strømlinjeforme det man allerede har, å utnytte ressursene desto bedre. Dette er det man vanligvis tenker på som effektivt. Men på den andre siden handler det om å utforske ressursene for å finne bedre virkemåter. På engelsk har de faktisk to ord: efficiency for det første og effectiveness for det andre. Dersom man ser seg blind på det første kan man effektivisere seg ut av virksomhet. Det sier seg også selv at et for stort fokus på utforsking også fort blir dyrt – men det vet alle så innmari godt.

Fokus på lønnsomhet betyr å veie ulike hensyn opp mot hverandre, ikke nødvendigvis bare to. Neste film jeg skal gå gjennom er Kung Fu Panda. Der er arbeidet i tillegg til å være fylt av glede, også individuelt tilpasset og bedre tilrettelagt for innovasjon. Det gir bedre metaforer og modeller for et framtidsretta næringsliv.