Positive avvik -en dr.grad

Kan ein prokrastinere betre?

2012-02-02T01:35:00.000-08:00

Å prokrastinere betyr å utsette noko til i morgon på ein aktiv måte. (Sjå her har eg skrive om det før - http://avvik.blogspot.com/2011/10/prokrastinering-utsette-noe-sa-aktivt.html)

Svaret på dette for meg er berre eit delvis ja. Delvis av di ein då treng eit syn på framdrift og verdiskaping som er komplekst: Produktivitet er ikkje lineært i kreativt arbeid. Prøving og feiling er viktigare enn nitid planlegging, ein vert betre di fleire gongar ein feiler. Men prokrastinering vil alltid vere tvitydig. Eg kan til dømes prøve å overtyde meg sjølv om at skrivetrening er viktig uansett kva eg skriv om, men samstundes så veit eg jo at eg har meir fornuftige blogginnlegg (som og er prokrastinering) på lager. Det finst folk som meiner at det er mogleg å strukturere prokrastineringa slik at ein får gjort noko ein uansett skal når ein skal utsette noko. (http://www.structuredprocrastination.com/) John Perry er mannen bak denne sida, som er god å prokrastinere til, men eg synst at filosofen tek litt lett på det.

Eg er ikkje ueinig i om det fungerer for han som skriv den bloggen, men det er iallfall ikkje slik det fungerer for meg. Prokrastineringa mi dreier seg stort sett om å gjere ting der verdien er frå tvitydig til minimal: om eg les ei avis eller sjonglerer er det like lite produktivt. Men å sjonglere er meir meditativt, så når eg kjem på det gjer eg det i staden – sjølv om eg aldri kjem til å sjonglere offentleg. Det er ikkje produktivt, men det kan gi naudsynt modning slik at eg plutseleg har ein ferdig setning eller to i hovudet: det hender ikkje ofte dersom eg prokrastinerer med å lese nyhende. Minimalt relevant faglitteratur kan derimot gje litt fart i sakene.

Eller sjølvhjelp-bøkene. Eg elskar sjølvhjelpsbøker om effektivitet og arbeid, sjølv om eg ikkje har trua på at dei får meg til å forandre noko som helst. Den verda dei skildrar verkar så enkel og overkommeleg, nett som dei inspirasjonsforedraga eg skriv om elles. Det er nok noko av det som er så tiltalande, det er som fiksjon om ei verd som ordnar seg.

I går leste eg i «How to write your journal article in 12 weeks» at dei fleste dårlige erfaringar studentar har med skriving er knytt til «ikkje-skriving» og dei gode erfaringane er knytt til «skriving». Dette er eg heilt einig i, men berre av di eg har eigne erfaringar om det. Men eg definerer nok ikkje-skriving som noko anna enn forfattaren. Ein av dei største oppdagingane eg har gjort med skriving er at det er to måtar å skrive på. Ein for å lære seg sjølv, og ein for å lære bort noko. Før ein er klar til å lære bort, må ein lære seg sjølv, og det gjer ein gjerne, men ikkje alltid ved å skrive. Når ein skriv for å lære sjølv ser det rotete ut, det er ikkje klårt for andre, og det skal ikkje vere det heller.

Når eg oppdaga det, slutta den blinkande streken øvst oppe i høgre hjørne vere så dømmande. Han sa ikkje lenger: du er så dum, du får ikkje til å skrive noko. Og når han blinka to cm ned på arket slutta han å seie at den setninga her kjem ingen til å forstå. No seier han: dette må du skrive meir om og så kan du ta den første setninga på nytt. Og den andre.

Det andre viktige eg oppdaga var at når ein driv og lærer seg sjølv noko treng ein ikkje alltid å skrive for å gjere det. Ein kan like godt teikne, snakke – eller av og til sjonglere, for å gjere det same. Ikkje-skriving for meg er altså ikkje likt med å ikkje skrive, det er berre når ein gjer andre ting som ikkje hjelper ein til å skrive i det heile. Som fjesbok og nyhende og andre nettsider som ikkje er relevante. For meg er dette ikkje-skriving og prokrastinering som aldri fører noko godt med seg. Det fører meg iallfall ikkje inn i skrivemodus. Det å skrive, derimot, kan gjere akkurat det. Og gjer det det, så er prokrastineringa verdt det. Gjer det det ikkje, må eg gjere noko anna. Denne teksten er til dømes prokrastinert for å skrive om kompleks endring. Takk for at du var med på min indre terapi.

Takk for at du venter. Vi har ingen ledige kundebehaaaaaaaaarrrrggg

2012-01-03T06:06:00.000-08:00

Douglas Crockford laget programvare, og tenkte at det var på tide å kvitte seg med de 20 sider lange lisensavtalene som ingen leste. I stedet forenklet han ned til det viktigste. «Du får bruke dette gratis av meg, men du skal ikke bruke det til ondskap». Så enkelt kan det faktisk sies. Og ikke engang det er godt nok for noen. Et selskap – og han velger å ikke nevne det med navn, sier han, men han kan fortelle deg initialene: IBM – kom til ham og sa at de ikke kunne garantere at ikke noen av deres underleverandører brukte hans produkt i ondskapens tjeneste. Dermed gav ham dem dispensasjon, og den ber de om fornyelse på. Hvert eneste år, for dette selskapet må ha dokumentasjonen i orden. (http://www.youtube.com/watch?v=-hCimLnIsDA)

Det selskapet jeg skal skrive om i dag velger nok slett ikke å være onde, det bare virker sånn på oss som er nødt til å ha noe med det å gjøre. Jeg velger også å ikke nevne dem med navn, for jeg tror at de er representative for ting som blir ondskapt som en konsekvens av hyperbyråkratiet. Dette skal jeg komme tilbake til, etter min personlige lidelseshistorie om selskapet som vi kan kalle nettleverandøren. Det kan vi bruke som empiri.

Nett er blitt usynlig i min arbeidssituasjon de siste årene. Men nå har jeg faktisk vært uten skikkelig nett siden over ei uke før jul, og det har tatt mye tid, både å prøve å ordne det, og å irritere meg over at reserveløsningen, via mobil, er ganske mye dårligere, og dessuten begrenset i omfang.

Jeg brukte en time på telefon med nettleverandøren for å få bekreftet at jeg vet hva en ruter er, og at jeg ellers hadde gjort alt rett. Først måtte jeg høre på pausemusikk i en halv time, ispedd en vennlig stemme som takker meg for at jeg venter. Deretter måtte jeg gjennom tester som å sjekke at ledningen var i, resette ruteren og så videre. Det er greit nok, selv den mest erfarne kan bomme der med en liten forglemmelse.

Jeg ba innstendig om at nettleverandøren måtte ta det som en hastesak siden jeg har hjemmekontor og er helt avhengig av nett. Nja, sa han i den andre enden, det går nok ikke, men han skulle få satt opp ordren så raskt som mulig. Jeg hadde små forhåpninger. I høst flyttet vi abonnementet vårt, og sa ifra tre uker før flytting, slik man skal, i følge nettsidene deres. Da fikk vi tildelt dato seks uker fram i tid, og fikk gjort det etter åtte. Fem uker i nytt hus uten nett, med andre ord. Jeg har altså liten tiltro til nettleverandøren allerede.

Og så gikk det bare 6 dager før noen ringte og lurte på om det var greit at montøren kom i morgen. Joda, flott det. Så ringer han tilbake. Montørselskapet har dessverre ikke åpent så seint. Kunne ikke prosessere ordren. Kan ikke komme lille julaften, men tredje juledag i stedet. Og når tredje juledag kom, ringte det en og beklaget seg. Det lot seg nok ikke gjøre likevel. Mot slutten av forrige uke fikk vi beskjed om at det kommer til å skje i dag.

I går fikk vi beskjed om referansenummer og telefonnummer til montørselskapet, vi kan ringe for å forhøre oss om status. Dit ringer vi i dag, og får snakke med en hyggelig person som dessverre sitter på Østlandet og ikke har peiling på hvor eller hvordan noen av montørene ligger an, men kan bekrefte at det ligger en ordre inne på oss med dagens dato. Ja, og så venter vi.

Vi venter også på en ting til. Hver gang man har vært i kontakt med nettleverandøren kommer det nemlig en vennlig epost med et skjema de ber deg om å fylle ut. Er du fornøyd med kundeservicen? Hvordan var medarbeideren som snakket meg deg?

Midt inne i denne frustrasjonen er det et interessant fenomen. Det har nemlig blitt så uendelig billig å samle dokumentasjon: det er min arbeidstid som finansierer utfylling av skjemaet, og prosesseringen blir håndtert elektronisk, så oppsummeringen skjer automatisk.

Og her ligger vårt dilemma. De er så forbanna hyggelige de kundeservice-menneskene, noe som sannsynligvis er en overlevelsesstrategi når de du snakker med har venta en halv time med i overkant optimistisk pausemusikk for å snakke med deg, og det du kan fortelle dem er at man må bare vente og se. For de har ikke noen påvirkningskraft. Ting er som de er, det skal være rettferdig for alle.

For oss virker det meningsløst å fylle ut et skjema for å fortelle nettleverandøren at de sannsynligvis har verdens hyggeligste kundebehandlere, det hjelper bare så veldig, veldig lite når tjenesten de skal betjene er så elendig. Det er den jeg har problemer med, ikke det stakkars mennesket som er satt til å fortelle meg at jeg ikke har noen valg – jeg må bare smøre meg med tålmodighet.

Spørreskjemaet peker nok på at det ikke er det eneste som dokumenteres i denne bedriften. Det er et av kjennetegnene på det moderne samfunnet, mener noen av mine kolleger i SINTEF, de kaller det hyperbyråkrati. (Se f. eks her: http://www.sintef.no/Presserom/Forskningsaktuelt/Hyperbyrakratiet-rar/, eller med et alternativ fra IT-siden: http://www.adressa.no/meninger/article1380541.ece) Alt skal planlegges, alt skal dokumenteres. Fordelen med det er at man tilsynelatende tar ansvar og man kan være mer gjennomsiktige, iallfall i navnet. For det er ikke mange som syns at uendelige mengder data er gjennomsiktig.

Dessuten kan det bli lettere å erstatte medarbeidere, for deres jobb blir bedre beskrevet og planlagt. Sannsynligvis blir den også mindre meningsfull, og da er det jo greit at den er enkel, for sånne jobber vil jo ikke folk ha over tid.

Jeg gjetter selvfølgelig, men kan det tenkes at også montøren må fylle ut mengder med dokumentasjon for hver jobb hun skal gjøre, slik at det blir mindre tid til å gjøre jobben? Som forsker på små gründerforetak føler jeg meg som en litt mindre smart variant av «Marvin the paranoid android» fra Douglas Adams’ «Hitchhiker’s Guide to the Universe». Marvin er den mest intelligente skapningen i universet, men ufattelig gammel siden han på grunn av tidsreiser har måtte vente seg gjennom fem ganger levetiden på universet for å kunne være sammen med sine venner menneskene, med sin begrensede livstid fordelt over universets levetid.

Det kan høres grandiost ut, men jeg vet at mitt forhold til nettleverandøren sikkert kommer til å vare lenger enn arbeidsforholdene til de hyggelige, men maktesløse kundebehandlerne som jeg får snakke med. Jeg har lest mye om hvordan man kan gjøre nettleverandøren mer innovativ og effektiv samtidig som at jobbene blir mer interessante.

Jeg vet ingenting om hvordan nettleverandøren kunne turt å få til det i praksis. Hyperbyråtiet er kommet for å bli, og jeg er like maktesløs overfor de dårlige tjenestene jeg blir nødt til å kjøpe som de ansatte. Heldigvis kan jeg blogge om det, for det at vi mennesker syns det er så stas med kompliserte ting, det er en fascinerende ting.

Formidling: For andre eller forandre?

2011-12-15T05:41:00.000-08:00

Kjæresten trente på «the elevator pitch», eller den gode heishistorien, på jobben her om dagen. Klarer du å selge inn ideen din på den tiden det tar å ta heisen, må det være bra, er tanken bak. Eller det vil si: målet er ikke å få signert kontrakten før man går ut, men du skal få den andre til å bli nysgjerrig nok på hva du har å bidra med at det starter en samtale som er givende for motparten.

De fleste må klare å selge (eller pitche) både seg selv og jobben sin– av og til kan det virke som om kommunikasjonsferdigheter er en inngangsbillett som nesten blir viktigere for å få nye prosjekt og kunder enn det du er i stand til å lage. Det du har lagd før er ikke det samme som neste kunde vil ha, og da selger man inn sin egen holdning til arbeidet i tillegg til å vise til tidligere prosjekt.

For en mann som jobber med dataprogrammering – noe av det mest abstrakte man kan gjøre, kan det i tillegg bidra til å gi en slags jording til det konkrete. Selv om man vet hva man holder på med, er det ikke sikkert man har et så godt grep på det at man kan forklare det til andre, og når man skaper noen lettere ord så er det en hjelp for en selv også – det gir et fokus for framtidig arbeid som det kan være greit å ta en sjekk mot innimellom.

Det er noe av det samme å skrive. Noe av det viktigste jeg har lært om det å skrive er nemlig at det er forskjell på å skrive for seg selv og for andre. Av og til overrasker det meg hva det er jeg klarer å skrive om. Det er ikke slik at poengene melder seg i automatskrift, men av og til er det overraskende hva det er som er lett å skrive og vanskelig å skrive. I flere uker nå har jeg hatt et blogginnlegg på lager om Kung Fu Panda, kompleks kunnskap og organisering sett i lys av kompleksitetsstudier.

Studier av det komplekse er noe jeg har vært opptatt av i flere år, og jeg har sett Kung Fu Panda sikkert ti ganger det siste året (sånn er det å ha småbarn, det er iallfall ikke drømmehagen…). Hver gang jeg ser Kung Fu Panda ser jeg nye elementer som gjør at blogginnlegget mitt kan bli enda bedre. Men enda så blir det bare rot hver gang jeg skal prøve å skrive det.

Sist uke prøvde jeg å forklare det til en kollega, men jeg måtte gi en oppsummering av nesten hele filmen før jeg klarte å si poengene mine, og underveis måtte hun hjelpe til ganske kraftig, og da ble det meningsfyllt. Så det er ikke det at jeg ikke klarer å snakke om det eller skrive om det, men jeg klarer det ikke så poengtert at jeg klarer det alene. Det er i prosess, det er så uhåndgripelig at jeg ikke klarer å begrense meg.

Sist helg opplevde jeg noe av det samme. En av mine informanter spurte meg om hva jeg holdt på med i doktorgraden min. Jeg har akkurat skrevet ny prosjektbeskrivelse, så jeg trodde det kom til å bli en enkel sak å forklare, men det tok faktisk tre timer før jeg endelig kunne si – «ja, takk for at du spurte». Riktignok hadde vi en del gode diskusjoner underveis, men det ble tydelig for meg at jeg ikke akkurat var klar for å holde et kjapt foredrag om temaet – «doktorgraden» er på en måte alt jeg er opptatt av for tida – så det å beskrive det kjapt er kanskje greit at jeg ikke er helt ferdig med ennå.

Noe av det viktigste med det å formulere seg er å kunne vite når man gjør det for seg selv og for andre. Dette var en forløsende innsikt jeg fikk med meg fra et akademisk skrivekurs som fremdeles har stor innflytelse på meg når jeg skriver. Det er forskjell på å formulere seg for å lære og for å formidle. Når man er i prosessen med å lære seg noe kan det hende man trenger mange omganger før det man skriver er klart for et publikum som ikke er vennene dine, som liker deg uansett hva du sier.

Det er genialt å ha velvillige lesere som gidder å lese tankene dine før de er ferdige, som kobler seg på og kommenterer. Minst like viktig er det å ha trening i å sende det uferdige materialet i fra seg også: hvis man er nødt til å vente til man tror teksten kommuniserer for seg selv kan det hende at den ikke gjør det. Iallfall ikke utenfor den kjernen av folk som kan noe av det samme som det. Da føler mottageren seg dum i tillegg til forundra, som er tilfellet dersom man deler tidlig. Er man heldig da, kan man undre seg og utforske sammen.

Man kan også føle seg dum dersom man spør noen om hva de gjør på jobb og de sier: jeg programmerer javabaserte mobilapplikasjoner for Android. Det kan være ett resultat av at programmereren har trent på heishistorien sin. For min kjære er dette sant, men det når nok ikke alle målgrupper, og det inspirerer i hvert fall ikke til undring. Han endte opp med, etter min mening, en mye bedre løsning på starten av historien: Han lager ting som du kan ha i lomma.

Hvor ble det av oppskriften? Om sprikende tenkning som viktig ingrediens for kreativitet

2011-11-30T00:55:00.000-08:00

Den individuelt orienterte kreativitetsforskningen kan gi oss noen gode begreper på hvordan man går igjennom en kreativ prosess. I dag er temaet divergent og konvergent tenking, i vanlig språk kan vi si at det er å tenke henholdsvis sprikende og samlende. Sprikende tenking er der hvor man bare kobler sammen ting i vilden sky – et eksempel som ofte er brukt på hvor divergent man klarer å tenke er «Hvor mange bruksområder ser du for en binders eller murstein?» Det er forresten veldig lite kreativitet i de eksemplene, folk snakker alltid om enten binders eller murstein.

Jeg lurer på om det er fordi folk vil at man skal kjenne seg igjen i eksemplene, og faktisk sånn at man kan jukse ved å pugge bruksområder på fohånd. Skal man trene på å tenke divergent må man nesten bytte begreper. Akkurat som at vi ikke dukker inn i nøyaktig samme problemstilling gang på gang, så har det liten verdi å pugge 86 bruksområder for murstein. Prøv å finn flest mulig anvendelsesområder for pappkasse, pappskalle, skallebank, bankvesen, bankekjøtt eller noe annet. Her fins det forresten mange teknikker, det er bare å lete rundt. Og tør du å gjøre det på jobb så vil du finne ut at mengden du klarer å komme opp med øker når du hører andres ideer og man kan spille på hverandre.

Min inspirasjon denne gangen er denne glimrende bloggen «Divergent tænking- en viktig ingrediens i kreative prosesser» - se her : http://videnskab.dk/blog/divergent-taenkning-en-vigtig-ingrediens-i-kreative-processer. Heidi Phillipsen skriver at barn anses for å være veldig gode på divergent tenking, voksne er det i mye mindre grad. Ken Robinson, ja det er han med den videoen på nettet om «How schools kill creativity». Har du ikke sett den så klikk deg inn og bruk et kvarter på det NÅ! http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html. Han mener at vi utdanner oss ut av å kunne tenke kreativt – fordi skolen er så fokusert på oppgaver der man skal ha ett rett svar at man blir bedre og bedre på å gå mot den løsningen istedet for å tenke ulike løsninger som man kan velge mellom.

Poenget hos både Robinson og Phillipsen er at divergent tenking er noe vi blir avlært. Jeg vil legge til at de fokuserer på de mindre gode grunnene, jeg vil dra også ta med de bedre grunnene.

Den elendige grunnen: at man skal lære det ene riktige svaret. Når vi skal bli passende individer til å passe inn på et fabrikkgulv må vi kunne håndere at vi er ved et samlebånd der vi gjør det vi blir fortalt.
Den ikke så gode grunnen: vi har ikke noe valg. Systemene våre er tilrettelagt for masseproduksjon i utdanning fordi det er så mye enklere å telle hvor gode vi er hvis det er bare ett riktig svar på et problem. Flervalgsoppgaver på universitetseksamen f. eks, er mye billigere å rette, men man klarer ikke å fange opp om studenten har gjort 95 % av prosessen rett og gjør en liten feil.
Den gode grunnen: Det er nødvendig for at vi skal kunne bo mange sammen på liten plass uten å irritere hverandre for mye. Kort sagt, skal man være et samfunn må man lære noen spilleregler for samspill. Man kan ikke være kreativ overalt. I trafikken er det uønsket, og regnskapsførere må finne mer overordna ting å leke med enn selve tallene.
God grunn som kan endres: Siden det er åpenbare områder man ikke bør ha sprikende oppfatninger tror jeg gjør sitt til at folk ikke tør å tenke sprikende der man faktisk kan. Det er viktig å ikke bare fokusere på ingrediensene, men også litt på hva vi skal gjøre med dem. Man kunne kanskje trent på å finne ut når det er rom for å tenke nytt og når det ikke er det.
God grunn til at sprikende tenking bare en en ingrediens, ikke oppskriften: det er lite produktivt hvis man ikke samtidig blander det sammen med en god dose konvergent tenking.

Av en eller annen grunn tror vi at alle er så gode på konvergent tenking fordi det handler om å gjøre det samme som før. Det gjør det ikke. Ofte kan det handle om å bruke en bestemt oppskrift, men skal man være kreativ her, er det nye elementer som må tilpasses de gamle. Konvergent tenking handler også om å få ting som i utgangspunktet ikke passer sammen til å gjøre det, slik at det blir et nytt resultat. Det er samlende. Men hvis man ikke har noe å samle sammen så fortsetter man jo i samme sporet som før. En jobb må gjøres for å samle ideene, å prøve å få gjennomslag for noen små endringer, tenke hva er det minste jeg kan gjøre for at denne kreative ideen kan få leve videre. Kanskje ikke i full skala, kanskje ikke for alle, men en endring som er liten nok til at det faktisk er gjort. Jeg tror at folk som har vært med på alt for mange idedugnader der de samme ideene kommer opp gang på gang, eller at man vet at man ikke får gjort noe med de nye ideene som kommer uansett, er en like stor barriere på sprikende tenking som at folk er utrente. Piet Hein sier det fint som Kumbel og et av hans Gruk:

Kunsten er ikke at få en idé,

enhver kan med letthed få to.

Kunsten er den, mellom flere idé’r,

at se hvilken en, der er go’.

Jeg syns det er godt sagt. Og likevel så syns jeg at synssansen her blir litt vel viktig: skal vi stole på det vi ser for vårt indre sinn? Nei, jeg vil slå et slag for å bli vant til å tenke at man skal gjøre den minste mulige endringa. Da er man igang med å forandre nok til at man er i en prøvingsprosess. Det er bare det som kan få en idé til å bli god. Er den ikke det så får vi prøve på en annen idé. Det må vi klare å lage rom for.

Og hva er grunn nummer en? Kan du finne på en?

Organisering og innovering i Monsters, Inc.

2011-11-25T03:55:00.000-08:00

Her i familien får to år gamle Idunn se langfilmer. Hun ser favorittene om og om igjen, og som prinsipp ser vi dem sammen med henne. Så du kan si at jeg har hatt tid til å tenke over innholdet. Jeg føler meg snart i stand til å lansere en egen liten forskningsavdeling for studier av organisasjon og ledelse på film. For det virker som om tegnefilmen har blitt formatet for store fortellinger. Det er faktisk mulig å se dem om igjen og oppdage noe nytt, også for voksne, og fortellingen har nesten alltid en stor omveltning i sentrum. Endringen blir som regel satt igang med en krise, slik det er i det meste av ledelseslitteratur, så det skal vi ikke befatte oss så mye med. Men det som er interessant er hva som innføres som er bedre enn før, og hvordan det innføres. I dag er temaet Idunns første favorittfilm: «Monsters, Inc» fra 2001.

Monsters, Inc. er filmen om en produksjonsverden som er skjult for oss, ikke ulikt kinesiske bedrifter. I motsetning til virkelighetens bedrifter er vi ikke uvitende konsumenter: vi er uvitende som råvarer. Barns frykthyl er råvare for energien i monsterverdenen. Bak mottoet «we scare because we care» skjuler det seg en bedrift der tomannslag med en tekniker og en skremmer har ansvar for å skremme barn og utvinne kraften i hylene deres til jevn energi som gir strøm til byen Monstropolis.

Dette er vanskelig arbeid. Når filmen begynner er det kraftkrise i byen. Det er tilsynelatende ingen som forsker på alternative energikilder, alt går ut på at lagene må bli flinkere til å skremme barna. Det viser seg etterhvert at et komplott har vært på gang for å utvikle en robot som kan ta over skremmejobben og skremme mye mer effektivt, men uetisk.

Det monstrene er veldig redde for, er å bli infisert med «barnelus». Opplæringen går for det meste ut på sikkerhetstiltak for å unngå kontakt med barn, og så er det opp til skremmelagene selv å trene seg opp til ekspertnivå. Det er først når et barn kommer inn i byen ved en tilfeldighet at hovedpersonene: hårete Sulley og det gigantiske øyeeplet Mike Wazowki, gjør to viktige oppdagelser: at barn ikke er smittefarlige, og at latter er åtte ganger mer effektivt enn skrik.

Dette har de dessverre ikke mulighet til å formidle til ledelsen, siden ledelsen er opptatt med sin komplottaktige forskning på å automatisere skremmeprosessen og ikke vil høre om annet enn det de har bestemt seg for på forhånd. Det ender med at Mike og Sulley må lage sitt eget motkomplott.

Til slutt blir lederen arrestert, og alle de ansatte blir satt på gata. Våre helter gjenåpner fabrikken med et morsommere og mer demokratisk fokus. Nå er skillet mellom skremmer og tekniker mindre skarpt siden det ikke er ansett som en høyrisiko jobb lenger, og det virker som om alle har det bedre på jobb. Pisken er bytta ut med gulerøtter og omsorg er viktigere enn konkurranse. Det virker som om når ledelsen slipper opp på kontrollbehovet over de ansatte blir det morsommere å produsere, og som det sies: «latter er åtte ganger mer kraftfullt enn skrik».

For organiseringen er dette en fin vending. De ansatte får mer påvirkning på jobben, frykt byttes ut med glede, og produksjonen øker fordi man satser på mer energirike kilder. Utover det må det ha vært en massiv omstillingsprosess for dem som hadde blitt veldig, veldig gode på skremming, og som nå sto på lik fot med sine teknikere når fokuset gikk over på å få barna til å le. Jeg er sikker på at det var noen som syntes det var ubehagelig, selv om det tilsynelatende ble mer moro på jobb. Ingen liker å miste maktposisjoner, og filmen problematiserer ikke det i det hele tatt. Det kan kanskje ha noe med at ettersituasjonen er mer for en epilog å regne.

Til gjengjeld får vi god innsikt i innovasjonsprosessen, eller mangelen på den. At ledelsen ikke er villig til å se nye muligheter er en sak. Det antydes at ledelsen hele veien har visst at barn ikke er farlige, og dermed er hele premisset for produksjonen feil, «barnelus» har fungert for å holde folk på plass.

Med en lekende prosess og eksperimentering med råstoff hadde det kanskje vært mulig å finne ut at latter fungerer bedre enn skrik mye tidligere, men på grunn av risikoen har antagelig det vært ansett som for farlig. Selv når ledelsen får ny løsning opp i hendene, klarer den ikke å komme seg ut av sporet den allerede er på. Den kjører seg selv i grøfta, og så er det opp til de ansattes initiativ å starte opp fabrikken igjen.

Spørsmålet mitt er: hvilke transaksjonskostnader medførte eierskifte på en så klønete måte? Heldigvis var den tidligere fabrikken så toppstyrt, og utviklingsprosjektene så hemmelige, at det var lite kompetanse som forsvant i overgangen. Det er ikke gitt i virkeligheten.

Et eksempel fra den siste uka er Norske Skog Follum på Hønefoss som har bestemt seg for å legge ned produksjonen om et par måneder. Der lages det avispapir, og det selger man mindre og mindre av. Da kommer Viken Skog inn og byr 280 millioner for anlegget. De syns Norske Skog har produsert feil, og har lyst til å sette igang produksjon av tørkerull og servietter, noe som det selges mer av enn før. Da er det litt underlig at ikke Norske Skog kunne ha lagt om produksjonen selv. Kostnadene med eierskifte er nok høyere enn med de samme ved roret.

I dag ble det klart at Norske Skog vil ikke gå med på budet fra Viken. De vil heller tape alle pengene og legge ned, fordi de ikke vil ha konkurranse om det markedet som er igjen. Det til tross for at Viken ikke ville produsere avispapir. Jeg har nok mer kjennskap til Monsters, Inc enn til Norske Skog, men likheten i det å ikke ønske forandring er slående. Her er det mange teoretikere (eks. March and Olsen, 1991) som mener at man bør tenke effektivitet på to måter: som å strømlinjeforme det man allerede har, å utnytte ressursene desto bedre. Dette er det man vanligvis tenker på som effektivt. Men på den andre siden handler det om å utforske ressursene for å finne bedre virkemåter. På engelsk har de faktisk to ord: efficiency for det første og effectiveness for det andre. Dersom man ser seg blind på det første kan man effektivisere seg ut av virksomhet. Det sier seg også selv at et for stort fokus på utforsking også fort blir dyrt – men det vet alle så innmari godt.

Fokus på lønnsomhet betyr å veie ulike hensyn opp mot hverandre, ikke nødvendigvis bare to. Neste film jeg skal gå gjennom er Kung Fu Panda. Der er arbeidet i tillegg til å være fyllt av glede, også individuelt tilpasset og bedre tilrettelagt for innovasjon. Det gir bedre metaforer og modeller for et framtidsretta næringsliv.

Positive avvik - å se mulighetene i begrensningene

2011-11-21T12:38:00.000-08:00

I dag har jeg lyst til å få deg til å lese et blogginnlegg av Dave Trott, om failing upwards - å feile oppover. Ved å møte motgang fikk han faktisk til mer enn det som ville vært mulig enn om den veien han allerede hadde planlagt ikke hadde vært stengt.

Blogginnlegget ser slik ut:

Se resten her

Det å skrive sin egen "feile oppover"-refleksjon er en fin øvelse. Hvis man samler på de tingene som i øyeblikket ble vurdert som fiasko, så får man en liste som kan gi mot til å vente og se: kanskje det kommer noe godt utav det du trodde var en bommert.

Min liste:

kom ikke inn på ønska studieplass når jeg var atten, måtte ta pauseår på arkeologi grunnfag- teorien derfra kommer fra antropologi, og jeg var den eneste som elska vitenskapshistorie.

Studerte matematikk på universitetet og så var det så lett, men jeg hadde fått smaken på antropologi og det var så herlig vanskelig og uforståelig at jeg glemte å levere nok øvinger i matte, og dermed måtte jeg ta eksamen i grunnfag antropologi og fortsatte med det istedet for å ha det som hobby, slik pappa foreslo.

Så kom jeg inn på hovedfag når jeg var 21 og var ikke klar for et studieopplegg uten eksamen, så jeg droppa ut og begynte å få vondt i magen av å tenke på universitetet.

I mellomtida lærte jeg meg et helt nytt yrke på Studentersamfundet: å sveise, å sette og kjøre lys og å holde kurs - og jeg lærte at alt er mulig dersom man bare har nok fri og villig arbeidskraft.

Og da lærte jeg også at selv om man er flink så kan man også gå på trynet og det er noe av det viktigste jeg har lært.

Så leverte jeg hovedfag, to år for seint ( i henhold til studieplan, men ikke i forhold til livet)

Da fikk jeg ikke jobb så jeg begynte på jobbsøkerkurs i regi av NAV.

Min første jobb var som lærer på jobbsøkerkurs i regi av NAV.

Det var fryktelig slitsomt å undervise 30 timer i uka uten erfaring, men hadde jeg ikke gjort det hadde jeg nok ikke tatt en jobb som kombinert lystekniker og avdelingsantropolog.

Den antropologdelen av jobben var jeg nødt til å skrinlegge etter et par måneder med tårer og tenners gnissel. Det lærte meg at det å komme nyutdannet ut og tro at man kan forandre arbeidsplassen til noen bare på grunn av at man har lest om forandring, ikke funker.

Så fikk jeg jobb som forsker på SINTEF, mye fordi jeg hadde praktisk erfaring utover utdannelsen.

Der var det lite arbeid i de prosjektene som hadde mye penger.

Jeg måtte jobbe med regional utvikling.

Jeg fikk alle de prosjektene som var for rare til at de passa inn andre steder. Sektoroverskridende saker - sammen med kunstnere, næringsliv, politikere, administrasjon og frivillige.

Jeg ble faktisk ganske god på å jobbe med ting jeg ikke kan.

Tenk - jeg fikk jobbe med det teoretiske grunnlaget for Fiaskomuseet på Hemne. Uten det hadde jeg aldri blitt så fascinert over positive avvik. Uten at jeg jobba med et prosjekt for tilflytning på Frøya hadde jeg aldri møtt humørbonden Geir Styve som trakk meg inn mot Livsverkene som ble tema for doktorgraden min.

Og så sitter jeg her på Karmøy og vet ikke ennå hva det vil bringe, bortsett fra at jeg får utfordringen med å lage verdens beste hjemmekontor, og sikkert en hel del andre muligheter som jeg ikke har vært klar for å se ennå.

Om man alltid har fått til det man har prøvd på, og aldri bomma, så har man gått glipp av store muligheter. Eller det vet man jo faktisk ikke.

Hva ville stått på din liste?

Kreativitetsakseleratoren – kan man gjøre kreativitet, entreprenørskap og innovasjon til folkesport?

2011-11-18T03:29:00.000-08:00

Neste onsdag har jeg fått den tilliten at jeg skal være programleder for Akselerasjonskonferansen på Beitostølen. Jobben min blir å lage en ramme for konferansen slik at folk får med seg mest mulig hjem derfra, og det ser jeg på som en kjempeutfordring. Alle de som melder seg på en konferanse har et forhold til de tre ordene i overskrifta. Hvordan kan jeg bidra til at det som sies i foredrag av folk som er gode på innovasjon faktisk fører til handling? Jeg har kommet fram til at Kung Fu Panda blir en viktig bestanddel, men for å forklare det må jeg igjennom litt mer tradisjonelle kilder til innovasjonsledelse.

Hvorfor er innovasjon viktig? Fordi komparative fordeler i større og større grad kommer fra evnen til nyskaping i leveransen, sier Tidd og Bessant i den fjerde utaven av boka «Managing Innovation». Den boka er relevant fordi den er på pensum for studenter over hele landet som skal lære innovasjons- og teknologiledelse. Forøvrig sier forfatterne at det er et problem at man ikke blir enige om en enkel definisjon på innovasjon. Nå skrives dette fra et perspektiv der det handler om kontroll over det ukjente, men jeg mener at de tar for lett på dette med kreativitet. Det blir enda synligere i en annen bok, von Stamms «Managing Innovation, Design and Creativity». Der starter man med å si at det er stor enighet omkring definisjonen av innovasjon - det er et enkelt regnestykke. Det ser sånn ut:

I= K+i

I står for Innovasjon

K står for Kreativitet

i står for implementering.

Hun skriver videre at kreativitet handler om å komme opp med ideen – det er et individuelt anliggende, og så er det en laginnsats som skal til for å utvikle, raffinere og implementere ideen. Analysen av næringslivets utfordringer med implementering er jeg enig i, det intuitive elementet i kreativitet står ofte i motsetning til management sitt ønske om kontroll.

Men så er det noe jeg lurer på: blir kreativitet ansett som et individuelt anliggende fordi det meste av kreativitetsforskning har kommet fra psykologien som har individet som felt? Von Stamm skriver på den ene siden at kreativitet kan trenes, men på den andre siden hevder hun at de personlige preferansene til henholdsvis ledere og designere/kreative personer er såpass forskjellige at det er nødt til å bli kræsj. Von Stamm refererer også til forskningen til Teresa Amabile (1999) som setter opp en liste av hemme- og fremmefaktorer for kreativitet, som faktisk er bygd på det samme forskningsfundamentet som den norske arbeidsmiljøloven. Dette må jeg komme tilbake til, den tror jeg kan bli like genial for innovasjon som fosselovgivningen var når Arne Rettedal forhandla om rettigheter til olje i Nordsjøen.

Hun nevner altså forskning som viser alternative muligheter, men jeg syns ikke hun intergrerer disse godt nok. Enda et eksempel hun nevner: Csikszentmihalyi har forsket på verdensledende kreative personer. Han hevder at høyt kreative mennesker ikke utviser entydige personlighetstrekk. De er både utadvendte og innadvendte, maskuline og feminine, har høyt arbeidstempo og lavt arbeidstempo i ulike faser osv. Kan vi tenke oss at istedet for at det er de superkreative som er spesielle, at de kanskje har fått ut et helhetlig potensiale som ligger latent i alle? La oss prøve.

Siden jeg er antropolog er jeg for det første programforplikta til å fokusere på individet som en del av fellesskapet – og jeg vil hevde at den kollektive implementeringsprosessen er minst like kreativ, kanksje enda mer kreativ enn det å komme på ideen. Ta filmen Kung Fu Panda – en god kilde til læring om ledelse i en usikker tidsalder. Det er ikke vanskelig å finne på at en utrent Panda skal bli verdens beste Kung Fu-mester, i filmen skjer det av en ren tilfeldighet. Så gjelder det å trene som om man har tro på ideen, få prøvd og feilet nok til at man ser både noe som fungerer og ikke fungerer.

Mest av alt handler det om å slippe opp på kontroll. Ikke ved å la Pandaen trene seg selv, for det kan han ikke. Ved å slippe opp på trua på at man vet hvordan en panda skal trenes. Det er dette som er utfordringen til Shifu, Pandaens mester. Først når han klarer å stå overfor Panda og si, jeg vet ikke hvordan jeg skal gjøre deg til mester, men det skal jeg, forløses filmen. Etterhvert finner Shifu en løsning som er overraskende og genial: Pandaen er så glad i mat at det er motivasjon nok til å trene. Det blir som en lek, og sånn blir han god. Og så, når det blir alvor må Pandaen også få troen på seg selv. Da kan han gjøre ting som ingen andre kan.

Filmen later til at håp og tro på at det en gjør er bra selv i usikre omstendigheter er langt viktigere enn å ha kontroll. Det er ikke tilfeldig, det passer godt med den pragmatiske filosofen Richard Rorty (1989) som hevder at håp skaper handling. Problemet er når håpet ligger i å ha kontroll, slik det er tendenser til i disse «Management»-bøkene.

Og når det gjelder kreativitet, entreprenørskap og innovasjon som folkesport? Der har jeg stor tro på at denne typer perspektiver skal gjøre det enklere for folk å implementere kreativitet på arbeidsplassen slik at resultatet blir innovasjon.

Referanser:

Amabile, T.M. (1996), Creativity in Context, Westview Press, Boulder, CO.

Csikszentmikahalyi, Mikaly (2000). Beyond Boredom and Anxiety. San Francisco, Jossey-Bass Publishers.

Tidd, J. and J. Bessant (2009): Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. 4^th edition. Chichester: Wiley

von Stamm, B. (2003), Managing Innovation, Design and Creativity, Chichester, John Wiley & Sons

Mind the gaps i Norges beste reiselivsbedrift

2011-11-17T03:18:00.000-08:00

I går kveld vant et medlem i Livsverkene reiselivsprisen til Innovasjon Norge, i konkurranse med 14000 andre bedrifter. Det er den økosertifiserte Geilobedriften Høve Støtt. Per-Arne Tuftin, reiselivsdirektør i Innovasjon Norge sier at "Høve Støtt satser på kortreiste opplevelser og er svært kreative når det kommer til å skape uforglemmelige og bærekraftige opplevelser i høyfjellet. De er et godt eksempel på en innovativ opplevelsesprodusent."

Og i juryens begrunnelse står det at de får prisen blant annet fordi de inspirerer næringsliv rundt omkring i hele landet til å lage bedre opplevelser. Jeg vil også benytte sjansen til å gi litt skryt til Pål K. Medhus fordi han ikke bare driver opplevelsesbasert næring, men også inspirerer til forskningsbasert, opplevelsesbasert læring. Pål er nemlig sertifisert av Pine and Gilmore, de to guruene som introduserte begrepet opplevelsesøkonomi som nå har blitt et av de store moteordene i norsk næringslivssatsing. Den gangen jeg leverte prosjektsøknad til doktorgrad (i 2008), var opplevelsesnæring et satsingsområde både innen regional utvikling og landbruksbasert næringsutvikling, og Innovasjon Norge hadde et satsingsfelt på det. Og for meg var det relevant fordi NTNU hadde fått midler til en satsing innen opplevelsesnæring, og nå er det den satsinga som betaler lønna mi.

Hvis ei næring skal klare å vokse og bli bærekraftig, trengs det samarbeid med forskning, man trenger det innen mange ulike felt, og fra ulike perspektiver. Det sier Gjermund Wollan, geograf og festivalforsker.

Pål sin sertifisering som experience expert er ekspertisen han har med seg når han reiser rundt i landet og holder kurs i å lager bedre opplevelser for andre.

I Høve Støtt bruker han teaterkompetanse, og når han holder foredrag er det neppe en ulempe. Kombinasjonen av forskningsbasert materiale og formidling som er en opplevelse er en god grunn til at han får nasjonal oppmerksomhet. Jeg var på et av kursene han holdt i 2009 – en av de gangene jeg trodde jeg skulle være med og starte bedrift.

Det er et av de beste kursene jeg har vært på. Så gode er notatene mine derfra at jeg har presentert kurset hans for flere venner og kolleger med min lille A6 notatblokk som huskelapp. Nå har jeg funnet fram de notatene igjen for å vise fram opplevelses-pyramiden han presenterer på kurset. Han vekslet mellom en ganske komplisert modell og praktiske eksempler. Jeg laget små tegninger for å huske eksemplene, for de var svært godt fortalt og illustrerte modellen på en måte som gjør at jeg husker den ennå.

Jeg skal gi meg selv kreditt for å ta notater også, for forskning viser at (og jeg elsker det når man setter tall på ting, selv om jeg intellektuelt sett vet at det ikke nødvendigvis gjør det sannere) man husker 29 % mer av det man gjør når man drodler mens man hører på noe (Andrade, 2010).

Psykologi-forskning med kontrollerte eksperimenter er fint, men det forklarer ingenting. Da syns jeg at opplevelse som begrep for å forstå hvorfor man husker mer, er bedre. Strati (2007) foreslår at det handler om at man får en mer sammensatt opplevelse, og det gjør at man lærer bedre. Opplevelser handler om å skape historier som kjennes på kroppen, og det å involvere hånda i tillegg til øyne og ører gjør at man får et mer aktivt forhold til læringa. Det er altså et samspill mellom meg som tilhører, og Pål som tilbyder, som gjør at opplevelsen blir god.

Jeg skal ikke si så mye om det som står i pyramiden, det gjør Pål bedre selv. Det jeg har lyst til å fokusere på er et element ved pyramiden som gjør det lett å involvere seg. Ser du hva det er? Stopp opp og se på pyramiden. Er det noe ved den som er spesielt tiltalende?

Det vi snakket om etterpå, vi som var på kurs sammen, var at det var så fint at det var hvite felt i pyramiden. Det at det var noe uferdig med den gjorde den ikke mindre attraktiv, men mer, for vi så at her var det noe vi kunne bidra med. Etter å ha gått gjennom rammeverket først, kunne vi faktisk tenke over hva som ville passet i de hvite flekkene på kartet. Det er et godt triks for samarbeid: del arbeidet så tidlig at det er åpenbart at det er uferdig, det som er ferdig er mye vanskeligere å kommentere. Da må man foreslå noe som er annerledes, heller enn noe som fyller ut. Og da ser man hvor nært nyskaping og læring som begreper er. Er det man fyller inn i de hvite boksene mindre nyskapende dersom man vet at noen har fylt dem ut før? Er det man fyller inn i de hvite boksene mindre nyskapende om man vet at det er ett riktig svar? Det mener jeg noe om, men det kan du få tenke på selv.

Pål bruker mange eksempler, og ett av dem er Høve Støtt, det forteller han om på slutten, hvordan de har klart å bruke lærdommen fra opplevelsespyramiden i praksis. Her er Pål og Høve Støtt i min versjon.

Og her er Høve Støtt i Pål sin versjon:

http://www.hovestott.no/

Mind the gaps - det er der mulighetene ligger.

Referanser:

Andrade, J. (2010), What does doodling do?. Applied Cognitive Psychology, 24: 100–106. doi: 10.1002/acp.1561

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/acp.1561/abstract

Pine, B. J. and J. H. Gilmore. 1999. The experience economy. Work is theatre & every business a stage. Boston MA:

Harvard Business School Press.

Strati, A. (2007). Sensible Knowledge and Practice-based Learning. Management Learning 38 (1):61-77.http://www.hovestott.no/

Trives best i åpne landskap?

2011-11-10T00:50:00.000-08:00

Så er vi over på et tema som har med en opplevelse de fleste av oss har hver dag. Den av arbeidsdagen vår. I den er arbeidsplassen en viktig komponent, som de fleste av oss ikke tenker noe videre over. Nå driver jeg og bygger opp mitt eget kontor fra bunnen av, så jeg får tenkt over en del ting som jeg har tenkt litt på før, men aldri har hatt innflytelse over. F. eks har jeg nå masse landskap ute, men jeg vil ha et lite minilandskap inne også, sånn at jeg kan få variasjon i arbeidsdagen min.

Da jeg startet på SINTEF, i 2004, hadde vi en prosjektportefølje på fire store prosjekter kalt KUNNE - det sto for verbet av kunnskap, for kunnskap har i seg selv liten verdi, det er når man tar den i bruk at den kan. En av disse prosjektene het KUNNE arbeidsplassen, og handla om forholdet mellom teknologi, organisasjon og arbeidsplassutforming. Dette kom midt i en bølge av åpne landskap, en svært utskjelt kontorplassutforming, med gode grunner.

En godt utforma landskapsløsning krever nemlig minst like mange kvadratmeter per person som en enkeltkontor-løsning. I selve landskapet trenger hver person mindre plass, siden man sitter tettere. Men samtidig trenger man områder både der man kan være ekstra stille og ekstra bråkete - sånn at man kan ta med seg telefonsamtalen eller den tilfeldige samtalen ut til et sted som ikke er for langt å gå sånn at man gjør det, samtidig som at man kan ta med seg det ekstra konsentrerte arbeidet i et stillerom.

Velger man en åpen løsning for å spare penger på kontorleie, bør det lyse noen varsellamper. Kontorplassutgifter utgjør som regel bare en liten andel av lønnsutgiften, og gjør man det feil blir folk mindre produktive. Totalt sett nuller man ut besparelsen, eller i verste fall går man i tap på avgjørelsen om å flytte i landskap.

Ta med i tillegg at landskap har et ufortjent dårlig rykte. Man må faktisk lære seg en annen måte å jobbe på når man sitter i landskapet, siden man flytter seg rundt på andre måter. Når man har vært vant til å ha sitt eget kontor der man både kan ha private møter og lukke døra for å være alene, er det kanskje ikke så lett å si til den som står ved pulten at "nå går vi bort i pratealkoven og tar dette på ti minutter". Støy virker som om er det verste problemet, her kan både støydempende hodetelefoner og hvit bakgrunnsstøy (ca 40 db) skygge over for stemmer andre steder. Men ikke minst må man lære seg å bruke innestemme når man går gjennom landskapet.

Dessuten har landskapet har noen morsomme effekter på produktivitet som ofte ikke stemmer med måten vi måler ting på. Mange måler individuell produktivitet i antall fakturerte timer, og bare timer man kan føre opp på et prosjekt er produktive. Til tross for at man snakker om at kollektivitet og deling er viktig, så får man i utgangspunktet ingen anerkjennelse for å hjelpe andre med sine prosjekter dersom hjelpen er så liten at det ikke er naturlig å føre en time på det. Når man sitter i landskap er terskelen lavere for å spørre folk om hjelp, og hvem er det som har mest å lære bort?

De mest erfarne folka, de som også har mest påvirkningskraft, vil bli avbrutt oftere i landskapet. Deres registrerte produktiviteten kan dermed gå ned samtidig med at bedriften totalt kan bli mer effektiv. Uerfarne ansatte lærer raskere og får større produktivitet, og dessuten kan det være enklere for sykemeldte å komme tilbake i jobb fordi det er lettere å jobbe deltid når man får med seg en god del informasjon gratis i landskapet.

Dette skrev jeg og Merete Molberg en artikkel om i 2006, og her finnes sammendraget: http://www.kunne.no/upload/Nye%20publikasjoner_aug06/Konferansepaper/Abstract%20EGOS%202006/Kris%20og%20Merete_abstract_EGOS2006.pdf

Den gangen gikk diskusjonen ut på at de ansatte viste motstand fordi det er naturlig å vise motstand mot endringer. Vi prøvde å utfylle dette bildet med å skrive om hvilken læring, og hvilket skifte i hvordan man tenker om jobben sin som kreves dersom man skal bytte arbeidsplassdesign. Dersom man hadde gjort opplevelsen av deling bedre, så hadde kanskje landskapet føltes mer som en støtte enn et hinder i hverdagen. Og med kanskje her mener jeg at dette bare er en refleksjon, ikke egentlig testa ut i praksis. Hvem har lyst til å skape presedens her?

Hva har overfallsvoldtekt med kreativitet å gjøre? Vi må ha mer av det siste for å få mindre av det første.

2011-11-07T01:28:00.000-08:00

Det er helt tydelig at vi ikke har løsningene klare for hvordan overfallsvoldtekter skal forebygges. Debatten i det siste har både gitt oss

1. helt konvensjonelle svar på problemet – mer penger til politiet.

2. kreative løsninger som ville ført til mindre menneskeverd for alle – interner alle asylsøkere.

De konvensjonelle løsningene setter fokus i sluttfasene - enten at folk som ellers ville ha voldtatt blir skremt av politiet fordi de er der fysisk, eller fordi de blir tatt etterpå. Så lenge straff i Norge har disiplinering og restituering som formål heller enn avskrekking, er dette en kostbar og lite effektiv strategi. Forebyggingen må komme tidligere, men heller enn å stigmatisere enkeltgrupper bør man nå bredt. Likevel, i en kreativ prosess må slike svar komme fram i dagen, nettopp slik at vi kan få kommet oss videre til de løsningene som er gode.

På et slikt omtålig felt som overfallsvoldtekter blir det enda synligere at kreativitet ikke bare handler om å kunne komme opp med lure løsninger, de må kunne implementeres på en måte som er inkluderende. Man må skape velvillighet, ikke motstand. Lure løsninger handler om å vri ressurser. Ikke bare å tenke noe annet, men også å gjøre noe annet enn det vi gjør i dag, uten alt for mye penger. En hver kan komme opp med en løsning som koster, men det som er virkelig kreativt er å skape stor effekt per krone.

Men hva kan kreative løsninger her være? Et slikt svar fikk jeg i forrige uke, et som var så enkelt at det var slående hvor smart det var. I Stavanger er det nemlig forebyggendekurs i voldtekt på asylmottaket. Torhild Skårnes, ansatt i prosjektstilling om overfallsvoldtekter, har utviklet og gjennomført kurset, og den lure løsningen hun har kommet opp med bør hun hedres for. Hun har nemlig klart å lage og holde kurs på en måte som ikke stigmatiserer asylsøkere.

Kurset angriper problemstillingen fra et vitnes synspunkt, altså hva man kan gjøre dersom man ser at en voldtekt kan skje. Det er ikke for å belære om hva som gjelder her i landet og at voldtekt ikke er lov. Det vet jo asylsøkerne allerede, og langt de fleste av dem er ikke en gang i risikosonen for å utføre en voldtekt. Med å vri perspektivet bittelitt, involveres asylsøkere i samfunnet ved å diskutere forskjeller mellom her og der de kommer fra, og hvordan vi sammen kan forebygge voldtekter. De er med på å diskutere dette fordi, hold dere fast, de er enige i at dette er en uting som vi ikke vil ha i samfunnet vårt.

De behandles ikke som potensielle overgripere – det kan fort bli både belærende og respektløst. De er ressurspersoner, og at de blir tilbudt dette kurset som nyankomne, betyr ikke at vi som har vært her hele livet eller attpåtil er kvinner, ikke kunne ha deltatt og bidratt på samme kurs.

Kurset er ikke den eneste løsningen som gjør at Stavanger har lyktes i en null-visjon om overfallsvoldtekter. Det er en av mange, og responsen til kurset er heller ikke entydig positiv. Det bare peker mot at det fins mange flere løsninger som ingen har tenkt på ennå. Det interessante her er hva vi kunne fått til dersom flere hadde tenkt kreativt som Torhild Skårnes. Det er faktisk mulig å trene på å være kreativ, og hun viser fram at det er nyttig. Særlig når man jobber med de mest alvorlige problemene i samfunnet.

xxxx
Etter en kommentar syns jeg at jeg må ta med at et problem med kurset er at det holdes for asylsøkere som gruppe, og kan dermed føre til den stigmatiseringen man forsøker å unngå. Kan vi tenke oss å faktisk holde kurs i andre sektorer? Samarbeid på tvers av samfunnsgrupper? Dugnader?

Opplevelser gir læring, god læring er en opplevelse?

2011-11-03T08:54:00.000-07:00

Som del av NTNU sin satsing på opplevelsesnæring brenner jeg for at vi skal fylle begrepet med innhold slik at det også blir en satsing i samfunnet. Reklame og forretningsutvikling har vært viktigste arena for begrepet opplevelsesnæring, og da kan innpakkingen virke viktigere enn innholdet. Det er nok bare fordi de mangler godt språk for å snakke om innhold, og få andre har vært på banen.

Ett friskt bidrag kom fra Ann Siri Hegseth Garberg på Sverresborg Folkemuseum i en glitrende kronikk i Adressa 26. oktober: Museer og livslang læring. Hun skriver at det er for lite kjent hvilken læring publikum sitter igjen med etter et besøk, også hva de er ute etter. Med en ganske smart oppdeling i formell, ikke-formell og uformell læring viser hun at det er mange slags læring. De to siste befinner seg konseptmessig ganske nær opplevelsesnæring. Hun bruker ikke begrepet, men det er ingen grunn til at man ikke skal tenke strategisk om læring i næring.

Formell burde de fleste kjenne til. Du tar eksamen, eller får et kursbevis hvor det står at du har deltatt - kanskje er det så fint at det kan henges på veggen. Det er selvutviklende og en opplevelse å gå på kurs og ta fag, men det er en egen sjanger, jeg holder den utenfor akkurat nå.

Det ikke-formelle er seminarer, foredrag og iscenesatte læringsopplevelser. Hegseth Garberg skriver at de har mange slike, med ulike målgrupper som seniorer og unge i ulike aldre. Her kunne man sikkert også inkludert ekstremsport-opplevelser, guida turer og andre ting som er midt i blinken for opplevelsesnæring. For å kunne sette pris på det man blir servert, eller få lov til, i sammenheng med sikkerhetsforanstaltninger på opplevelser må man kunne noen grunnregler.

Et eksempel er opplevelser på Svalbard. Skal man bevege seg utenfor Longyearbyen må man enten ha med guide eller ha kurs slik at man kan bære våpen, ifall isbjørner dukker opp. Dermed gjør det at alle naturopplevelser vil være organisert dersom du er besøkende uten lokalkjente. Den betalte guiden er en sikkerhetsansvarlig som passer på at man ikke blir spist av bjørn eller går seg bort, man får servert lokal historie og kunnskap i tillegg og forventer det.

Det siste er de uformelle: det man lærer fordi man snakker med noen som kan, leser en plakett eller at man jobber sammen som frivillige. Dette siste er det man i opplevelsessammenheng gjerne mener er noe bonusaktiv over: at guiden er så dyktig at han forteller noe bare til deg, eller at du har tilgang på kompetanse og muligheter som andre ikke har. Dette var jeg innom i forrige innlegg: Det handler det om å sette kunden i mild ubalanse med å gi bort noe han aldri ville ha betalt for. Likevel oppleves det som dypt verdifullt, kanskje nettopp fordi verdien ikke kan omsettes i penger.

Jeg så noe av dette når jeg skrev hovedfagsoppgave om forhold mellom vestlige menn og thailandske kvinner som møttes i ferieparadiset Phuket i Thailand. Der var det tilgjengelig opplevelser som la til rette for den vestlige besøkende, restauranter som solgte thailandsk mat for vestlige smaksløker, danseshow, tempelbesøk og andre spektakulære opplevelser. Men de som ble venner med såkalte barjenter løftet ikke fram de tilrettelagte opplevelsene som høydepunktet ved besøket i Thailand. For mange var det besøket i Noodle Alley, en smal liten gatestripe med inngang som var umulig å få øye på om du ikke visste at var der.

I Noodle Alley var det en rekke av sikkert 20 gaterestauranter på den ene sida, på den andre sida var det bord og stoler. Man satt seg ned på ett bord, og bestilte drikke fra ett sted, grillmat fra et annet, stekte nudler fra et tredje, sjømat fra et fjerde. Her beveget man seg som vestlig inn i ukjent territorium, og man var nødt til å ha med en lokalkjent person for å forklare hvordan det fungerte, for å oversette skiltene over bodene, og for å komme med tilpasninger til vestlig gane som for eksempel at den friskpresset fruktjuicen bør være uten salt dersom du ikke er vant til denslags.

Her ville man raskt komme til kort uten lokal kompetanse, fra kjennskap til at stedet finnes til hvordan man skal te seg der. Opplevelsen med å gå i Noodle Alley kan dermed forstås som en uformell læring. Fordi det opplevdes så spesielt og eksklusivt ble det et høydepunkt som langt overgikk den komforten man betaler for. For mange menn var den omsorgen de opplevde fra sine nye venner et element i å forme lokalbefolkning fra pappfigurer til hele mennesker. Det var det lett å forelske seg både i stedet og i jenta. Kvinnene visste dette, og yndet å ta med menn på ting som gjorde at de fikk et forhold til Thailand - en strategisk bruk av lokal kompetanse.

Det samme mener jeg å se nå, i mitt phd-arbeide om positive avvik. Godt betalte foredragsholdere som humørbonden Geir Styve og Livsgnistrer Tom Åge Myhren tar seg tid til å sette seg inn i den situasjonen de møter lokalt, og løfter fram lokale initiativ der de kan. De oppleves som nedpå, ekte og engasjerte. Kanskje kan man kalle det at de blir igjen og prater etter foredraget som en del av en uformell læring, og at det å gi ekstra tid egentlig er en strategisk tilrettelegging?

Det er også spennende å se at det at museene - gode gamle kunnskapsinstitusjoner - er involvert i en vending mot opplevelsessamfunnet. Jeg håper at slike satsinger som Sverresborg folkemuseum er med på, kan fylle både begrepet opplevelsesnæring og næringa selv med mer innhold. Foreløpig er vi langt unna at vi kan enes om hvilke begreper vi skal bruke, og da er det bra med et stort mangfold man kan la seg inspirere av.